Top 10% giàu nhất Việt Nam và các nước Đông Nam Á giàu lên nhanh chóng, 90% còn lại tăng thu nhập chậm hơn nhiều: Giải bài toán cứu nhiều startup khỏi cảnh đốt tiền rồi "chết yểu" (P2)

Báo cáo “The Southeast Asian Consumer Barbell” của Lightspeed Venture Partners đã vẽ nên bức tranh rõ nét về thị trường tiêu dùng Đông Nam Á. Trong bối cảnh “mùa đông gọi vốn” kéo dài, với vốn đầu tư giảm từ 25,1 tỷ USD năm 2021 xuống chỉ còn 3,2 tỷ USD năm 2025, báo cáo khuyến nghị các startup nên cân nhắc chiến lược “barbell” – tập trung vào nhóm thu nhập cao (affluent) và nhóm đại chúng (mass) – để vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội.

Chia sẻ với truyền thông, Thạc sĩ Nguyễn Thế Trung, Chủ tịch FranchiseVN, Tổng Giám đốc Capigrow và chuyên gia tư vấn tài chính, khởi nghiệp, đã đưa ra góc nhìn sâu sắc về cách tiếp cận này, nhấn mạnh hai trọng tâm chính: tận dụng tiềm năng của hai phân khúc thị trường và xây dựng sự nhạy bén văn hóa để thành công trong dài hạn.

Ông đánh giá như thế nào về cách tiếp cận "barbell" trong báo cáo của Lightspeed Venture Partners, tập trung vào hai phân khúc cao cấp và đại chúng? Liệu nó có hiệu quả và phù hợp hơn so với các mô hình trước đây nhắm đến tầng lớp trung lưu không?

Cách tiếp cận “barbell” (được hiểu là tập trung vào 2 đầu: phân khúc cao và phân khúc thấp) thực chất chỉ là một phương án chiến lược , không có đúng hay sai tuyệt đối mà phụ thuộc vào bối cảnh.

Theo báo cáo của Lightspeed Venture Partners, tầng lớp trung lưu ở Đông Nam Á tuy “có vẻ” tiềm năng nhưng tỷ lệ chuyển đổi sang hành vi mua thực tế lại thấp, chi phí marketing để chinh phục nhóm này cao, và biên lợi nhuận không hấp dẫn.  Điều này khiến các mô hình consumer tech nhắm riêng vào “middle class” thường rơi vào thế khó: vừa không tạo được doanh số đột phá, vừa không thuyết phục được nhà đầu tư trong giai đoạn vốn khan hiếm.

Ngược lại, hai đầu phân khúc lại có ưu thế rõ: nhóm affluent sẵn sàng trả giá cao cho trải nghiệm và chất lượng, còn nhóm mass tuy chi tiêu ít nhưng số lượng lớn, nhu cầu thiết yếu và khả năng chuyển đổi tốt hơn.

Vì vậy, xu hướng dòng vốn dịch chuyển sang hai cực này được coi là hợp lý hơn trong bối cảnh hiện tại.

Ở phân khúc bottom-end tại Việt Nam – chiếm đến 89% dân số và 72% thu nhập quốc gia nhưng sức mua cá nhân lại khá thấp – ông nghĩ chiến lược "cheap dopamine" như qua mạng xã hội hay game free-to-play có thực sự bền vững lâu dài? Làm thế nào để các founder thiếu kinh nghiệm về văn hóa địa phương vượt qua những thách thức này?

Cheap dopamine chắc chắn hiệu quả ở giai đoạn đầu. Người dùng mass rất nhạy với ưu đãi nhỏ, họ sẵn sàng tham gia minigame, săn voucher hay nhận free shipping vì chi phí gần như bằng 0, trong khi cảm giác “được thưởng” rất rõ ràng. Đây là công cụ thu hút nhanh, mở rộng tệp khách hàng và tạo thói quen sử dụng.

Tuy nhiên, nó không thể là chiến lược dài hạn nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào khuyến mãi (tốn cash/burn cash) . Người dùng mass đổi ứng dụng rất nhanh khi nơi khác có ưu đãi tốt hơn. Muốn bền vững, cheap dopamine cần trở thành “cửa ngõ” dẫn khách hàng đến trải nghiệm thật sự có giá trị: sản phẩm đáng tin cậy, dịch vụ ổn định, giá cả minh bạch.

Còn về đội ngũ founder, không còn cách nào khác ngoài việc bổ sung “kiến thức địa phương”. Tôi khuyến khích cách tiếp cận như sau.

Đầu tiên, cần làm một bài đánh giá (assessment) về kiến thức/ hiểu biết địa phương của đội ngũ founder về thị trường họ hướng tới, bao gồm cả kiến thức xã hội, pháp lý cơ bản… Sau đó, cần khoanh vùng nhóm kiến thức/ hiểu biết mà có thể bổ sung qua đào tạo/ hoặc bên thứ ba cung cấp (ví dụ: tư vấn pháp lý/ thuế/ nhân sự…).

Cuối cùng là tìm kiếm bổ sung nhân sự/co-founder để bù đắp cho những năng lực mà không thể có được trong thời gian ngắn: như hiểu biết xã hội/văn hóa địa phương… Cách tiếp cận này sẽ giảm rủi ro cho các nhà sáng lập khi họ tham gia những thị trường mới, tiềm năng nhưng họ chưa hiểu rõ.

Nguồn vốn rót vào thị trường SEA (Đông Nam Á) giảm từ 25,1 tỷ USD (2021) xuống 3,2 tỷ USD (2025), tập trung 90% vào Singapore và enterprise/B2B. Theo ông, tại sao consumer tech bị bỏ lỡ, và làm thế nào để startup Việt Nam thu hút vốn trong "mùa đông" này?

Consumer Tech ở Đông Nam Á từng trải qua một “làn sóng hưng phấn”, nhưng sau giai đoạn đó, nhà đầu tư bắt đầu nhận ra những thách thức thực tế: chi phí vận hành cao, hạ tầng nhân sự hạn chế, và cả rào cản pháp lý. Trong khi đó, dòng vốn toàn cầu bị siết chặt bởi chính sách tiền tệ Mỹ, nên nhà đầu tư có xu hướng chọn các lĩnh vực dễ scale hơn như fintech, payment hay enterprise B2B. Điều này khiến consumer tech tạm thời bị “bỏ lỡ”, nhưng không có nghĩa là mất cơ hội lâu dài.

Với startup Việt Nam, muốn thu hút vốn trong “mùa đông”, trước hết phải tăng sức cạnh tranh : đơn giản hóa pháp lý, rút ngắn quy trình đầu tư, và sẵn sàng đặt pháp nhân ở Singapore nếu cần.

Thứ hai, ứng dụng công nghệ thanh toán mới (như crypto hay e-wallets), việc này cần hỗ trợ nhanh chóng từ phía chính phủ (Singapore đã hợp thức hóa) để theo kịp xu hướng khu vực.

Cuối cùng, quan trọng nhất là mở rộng tầm giải pháp ra khu vực , không chỉ giải quyết bài toán nội địa. Khi một startup Việt Nam chứng minh được năng lực vận hành ở nhiều thị trường, cơ hội thu hút vốn sẽ cao hơn rất nhiều.

Báo cáo chỉ ra sự chuyển hướng của dòng vốn từ regional consumer (như Grab, Sea năm 2021) sang global enterprise (Airalo, Supabase năm 2025). Theo ông xu hướng đầu tư mạo hiểm 2026-2030 ở SEA sẽ thế nào?

Đầu tư mạo hiểm hay đầu tư truyền thống thì cũng phải đi qua được cửa “môi trường đầu tư tư an toàn”. Có thể hiểu ngắn gọn là an toàn về mặt chính trị - xã hội và an toàn về vĩ mô, chính sách. Do đó theo quan điểm cá nhân tôi, xu hướng sắp tới sẽ như sau.

Một là tập trung những thị trường/ khu vực “an toàn”, vì chỉ có sự an toàn và niềm tin về tương lai mới sinh ra được những startup đi giải quyết những vấn đề của xã hội, của khu vực hay của thế giới.

Hai là không tập trung vào những startup có tính cạnh tranh hay đập đi xây lại (làm lại một giải pháp đã có) nữa mà sẽ tập trung vào những startup mang tính cộng hưởng để giúp cho các doanh nghiệp/ startup có sẵn/ hạ tầng có sẵn tối ưu hơn. Ví dụ: thay vì đầu tư một nền tảng e-com mới thì đầu tư và các startup tối ưu một phần chuỗi giá trị của các e-com như: kho hàng, vận tải, tài xế, thanh toán, tín dụng, app tăng tỷ lệ khách hàng quay lại…

Ba là xu hướng giải quyết nhu cầu sâu của từng khu vực: chúng ta đã nhận ra sự khác biệt lớn của từng khu vực (Á, Âu, Mỹ…) trong cách tiếp cận các giải pháp kinh doanh. Chúng ta rất khó có có một giải pháp phù hợp cho tất cả. Do đó, các giải pháp startup có thể giải quyết nên tập trung vào một khu vực có tính tương đồng.

Với dự báo top-end Việt Nam tăng +6,7 triệu người (thu nhập>1.000 USD/tháng) đến 2030, ông gợi ý lĩnh vực nào có tiềm năng nhất cho startup Việt?

Theo tôi, đây là ba lĩnh vực startup Việt có thể xem xét.

Thứ nhất, tài chính – đầu tư , vì tầng lớp này có nhu cầu tích lũy, quản lý tài sản, tìm kiếm kênh đầu tư hiệu quả hơn. Hiện nay, các kênh đầu tư mới mở ra rất nhiều, nhiều cách thức đầu tư, từ đầu tư nhượng quyền, mua góp vốn tài sản nhỏ … đến đầu tư tài sản online như kênh bán hàng/ youtube/ tiktok…

Thứ hai, giáo dục , đặc biệt là giáo dục kỹ năng và học tập suốt đời, khách hàng sẵn sàng chi trả cho con cái và cho chính mình để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Thứ ba, sức khỏe , bao gồm chăm sóc y tế chất lượng cao, wellness, phòng ngừa bệnh tật, giải pháp dưỡng lão – phù hợp với xu hướng sống khỏe và kéo dài tuổi thọ.

Ba lĩnh vực này hội tụ nhu cầu tăng mạnh, biên lợi nhuận hấp dẫn và khả năng mở rộng dịch vụ, trở thành cơ hội rõ rệt cho startup Việt trong thập kỷ tới.

Báo cáo nhấn mạnh founder cần "real customer sensitivity" cho bottom-end. Ông có lời khuyên cho founder Việt Nam (nhiều người học nước ngoài) để hiểu và phục vụ nhóm này hiệu quả, tránh thất bại như các mô hình sao chép từ Trung Quốc/Mỹ?

Tôi xin chia sẻ một ví dụ thực tế để thấy vì sao founder cần “real customer sensitivity” thay vì chỉ sao chép mô hình nước ngoài. Nhiều startup Proptech từng cố gắng số hóa việc mua bán nhà, với tham vọng cắt bỏ vai trò môi giới. Nghe thì hợp lý: giảm trung gian, tiết kiệm chi phí. Nhưng thực tế ở Việt Nam, môi giới không chỉ kết nối người mua và người bán. Họ còn tư vấn về khu vực, trường học, bệnh viện, an ninh, thậm chí hỗ trợ thủ tục ngân hàng, đăng ký tạm trú. Đây là “know-how” bản địa mà nền tảng số khó thay thế. Vì vậy, nhiều mô hình copy từ Mỹ, Trung Quốc đã thất bại.

Để giảm rủi ro này chỉ có 2 cách, hoặc là làm đánh giá (assessment) như tôi chia sẻ bên trên, hoặc là startup nên tìm người tư vấn khi xây dựng mô hình kinh doanh.

Cảm ơn ông!